КАК рассчитать деловую активность, Бюджетирование.

Как рассчитать деловую активность

Деловая активность определяет эффективность хозяйственной деятельности предприятия, которую можно рассчитать одним из двух способов — через отражение результативности работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления в процессе производства. Она отражается, прежде всего, в скорости оборота средств предприятия. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности, а в целом, коэффициенты деловой активности делают возможным анализ эффективности использования средств предприятием.

Инструкция

_

❶ Как рассчитать деловую активность ? Источники информации и методы анализа деловой активности ? Бюджетирование

23 ноября 2018

Автор КакПросто!

Деловая активность определяет эффективность хозяйственной деятельности предприятия, которую можно рассчитать одним из двух способов — через отражение результативности работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления в процессе производства. Она отражается, прежде всего, в скорости оборота средств предприятия. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности, а в целом, коэффициенты деловой активности делают возможным анализ эффективности использования средств предприятием.

Статьи по теме:

Инструкция

Фондоотдача — это количество выручки от реализации, приходящееся на рубль основных фондов. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных средств. Оборачиваемость средств в расчетах при увеличении рассматривается как положительный фактор, в случае же уменьшения этого показателя происходит снижение объема продаж либо рост дебиторской задолженности. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней величине дебиторской задолженности. Оборачиваемость запасов характеризует скорость потребления либо реализации сырья или запасов. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней стоимости запасов и затрат. Также она может быть рассчитана как отношение себестоимости реализации к затратам. Оборачиваемость кредиторской задолженности связывает сумму долга и величину товаров, приобретенных в сумму кредита. Она рассчитывается как средняя кредиторская задолженность,умноженная на интервал анализа, относящаяся к себестоимости реализации либо выручке от реализации.

Продолжительность операционного цикла — это время между закупкой сырья и получением выручки от реализации продукции. Для того чтобы его рассчитать, сложите оборачиваемость средств в расчетах в днях и оборачиваемость запасов в днях.

Продолжительность финансового цикла — это промежуток времени от момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и до момента получения от покупателей денег за отгруженную продукцию.

Источники:

• Источники информации и методы анализа деловой активности в 2018

Совет полезен?

Распечатать

Как рассчитать деловую активность

Похожие советы

www.kakprosto.ru

Бюджетирование как метод эффективного планирования деятельности предприятия

В статье рассматривается экономическая сущность бюджетирования, обосновывается значение и необходимость составления смет для эффективной деятельности предприятия, исследуются этапы составления сметы. Предложено и обосновано выполнение контроля за исполнением смет попроцессной деятельности рассматривать в разрезе объектов учета процессов производства.

Ключевые слова: управленческий учет, центры ответственности, контроль, бюджетирование, финансовый контроль.

Постановка проблемы. В современных условиях развития экономики в России, предприятия получили юридическую и экономическую самостоятельность. Эффективность управления производственной деятельностью напрямую зависит от информационного обеспечения его отдельных подразделений, поэтому планирование и контроль результата деятельности на предприятии невозможны без формирования бюджета. В святи с изложенным становится очевидным, что процесс бюджетирования и его совершенствование приобретают особую актуальность в сегодняшних реалиях.

Анализ исследований и публикаций. В отечественной экономической литературе вопросы учета и анализа исполнения смет по процессам рассмотрены в трудах следующих авторов: Бочарова В. В., Бахрушиной М. А., Ивашкевича В. Б., Кавериной О. Д., Керимова В. Э., Ковалева В. В., Николаевой С. А., Мизиковского Е. А., Палия В. Ф., Соколова Я. В., Шеремета А. Д. и др. Однако, концептуальные вопросы, касающиеся использования методики исполнения смет попроцессной деятельности в различных моделях управленческого учета на предприятиях остаются дискуссионными.

Цель статьи. Целью статьи является исследование теоретических аспектов: бюджетирование, уточнение понятий бюджетирования и предложений и рекомендаций по усовершенствованию контроля за исполнением смет.

Основные результаты исследования.

Темпы и масштабы современного развития рынка давно вышли из тех пределов, когда можно было примерно определять расходы предприятий. Для успешного развития реальные условия развития бизнеса таковы, что часто используются кредитные средства. Сегодня инвестиции в развитие бизнеса огромны, однако для того, чтобы инвестиции не переходили в потери, необходим тщательный контроль над составлением и анализом смет.

Следует отметить, что найти четкое определение понятия в отечественной экономической литературе «бюджетирования» достаточно трудно. Каждый автор вкладывает свое понимание в значение данного термина. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда под бюджетированием называют просто инструмент управления.

Все перечисленные понятия дополняют друг друга. По мнению автора главный ключевой момент заключается в том, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности.

Наличие процедуры бюджетирования является нормой для любого предприятия в развитых странах мира, и в последние годы уже становится нормой в России. Процесс бюджетного управления сегодня становится неотъемлемой частью управления предприятием и включает в себя составления бюджетов, отчетов об их исполнении, обеспечение интеграции бюджетов в систему управления. На рисунке 1 изображена интеграция бюджетов в систему управления предприятием

Рис. 1. Интеграция бюджетов в систему управления предприятием

В самом общем виде обычно бюджет подразделяется на операционный и финансовый.

В свою очередьоперационный бюджетсостоит из бюджетов:

          реализации;

          производства;

          прямых затрат на материалы;

          прямых затрат на труд;

          производственных накладных расходов;

          общих и административных расходов;

          прогнозного отчета о прибыли.

Финансовый бюджетсостоит из:

          бюджета денежных средств;

          прогнозного баланса.

Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является составлением бюджета, размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. В отличие от формализованных отчетов о прибыли и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизованных форм, которые следует строго соблюдать. Планы, приведенные в количественные измерители, образуют сметы, которые состоят изтекущих затрат и капитальных затрат.

Текущие затраты включают:

1)     программа сбыта;

2)     производственный план, исходя из 3-х видов ресурсов,

3)     смета потребностей в оборотном капитале,

4)     смета расходов,

5)     смета денежных средств;

Капитальные затраты включают:

1)     смета потребности в основных средствах,

2)     смета потребности в оборотном капитале.

Основные цели составления смет заключаются:

          в увязке текущих и перспективных планов;

          в координации действий различных подразделений предприятий;

          в детализации общих целей производства и доведения их до руководителей различных центров ответственности;

          в управлении и контроле за производством;

          в стимулировании эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

          в определении будущих параметров хозяйственной деятельности;

          в периодическом сравнении текущих результатов деятельности с планом, выявлении отклонений и причин неудовлетворительной работы. [12]

Современные методы бюджетирования базируются на информационных технологиях управления. Ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне значений показателей происходит согласование хозяйственных и финансовых процессов. Использование автоматизированной системы бюджетирования сокращает время планирования и позволяет дать более точные данные.

Существуют разные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: ведется разработка собственных решений на основе MS Excel-Acsess, используются готовые программные продукты, такие, как бюджетный модуль в составе ERP-системы, специализированные системы бюджетирования и др. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные комплексы отвечают требованиям, предъявляемых руководством предприятий. Онидают возможность гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий плановый период с учетом внешних и внутренних факторов, позволяют автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели деятельности.

Внедрение системы бюджетирования  сложный организационный процесс, трансформирующий функции многих подразделений и документооборотпредприятия. Первичный учет на предприятиях ведется для составлениябухгалтерскойи налоговой отчетности, и этой информации не достаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать трансформацию данных бухгалтерского учета в данные управленческого учета, что позволит избежать ведения двойного учета (бухгалтерского и управленческого) и минимизироватьзатратына ввод данных о фактическом исполнениибюджетов. Отсутствие привязки учета исполнения смет к стратегии компании значительно снижает ценность бюджетов. Между стратегическими планами и бюджетом должно быть взаимное влияние.

Использование современных методов управления затратами значительно повышает конкурентоспособность предприятия, а «прозрачность» бизнес-процессов дает возможность руководству принимать правильные и своевременные решения по развитию своих предприятий.

Процесс внедрения бюджетирования должен включать следующие этапы: (рис. 2)

Рис. 2. Процесс внедрения бюджетирования на предприятии

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

        «сверху вниз»;

        «снизу вверх»;

        «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Данный подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Следует учитывать, что бюджетирование — это системный процесс, основу которого составляет пакет документов, а также управленческие решения, поэтому особую важность нужно уделить формированию и детализации центрам финансовой ответственности.

Важную роль в повышении эффективности исполнения смет играют процедуры контроля. Периодичность контрольных процедур должна определяться с самого начала вместе с утверждением бюджета. Выполнение бюджета является критерием оценки работы менеджеров, поэтому учетно-аналитический анализ исполнения смет по структурным элементам затрат служит средством координации многих видов деятельности на крупных предприятих со сложным циклом производства. Сметы показывают влияние калькуляционных статей затрат по процессам деятельности, как закупки, производство и реализацию, обобщая информацию на счетах управленческого учета, идентифицируя для контроля и восприятия в системе принятия управленческих решений. В системе персонификации контроль выполнения сметного задания должен осуществляться центральным аппаратом управления через систему мониторинга. Это в значительной степени повысит эффективность учетно-аналитической информации в управлении предприятия. Механизм учета персонификации ответственности должен быть неотъемлемой и обязательной составляющей внутрифирменного бюджетирования на всех стадиях процесса производства, благодаря чему любые отклонения от плановых показателей будут фиксироваться не только по месту возникновения, но и по ответственному лицу (попроцессно).

Взаимозависимость функционирующей системы управленческого учета и организационной структуры предприятия заключается в том, что построение системы управленческого учета и ее эффективное функционирование должно осуществляться на базе сформировавшейся организационной структуры, при этом деятельность каждого центра ответственности должна быть оценена с точки зрения его эффективности. Таким образом система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

В целях оптимизации контроля за исполнением смет необходима интегрированная учетно-информационная система — централизованная база данных. Это позволит контролировать работу предприятия, выявлять расхождения учетной политики между хозяйствующими субъектами и принимать решения по изменению формы и методов ведения учета, входящего в систему предприятия. На практике ведение производственного учета по сегментам интегрированной группы осуществляется на базе процесса бюджетирования, так как в период становления рыночной экономики каждое предприятие может разрабатывать свой бюджет самостоятельно. Таким образом процесс бюджетирования является информационно-аналитической поддержкой управления, позволяющей стимулировать руководителя на достижение результатов, повысить объективность и точность финансово-экономического планирования, а также оценить эффективность работы подразделений.

Метод бюджетирования предусматривает сопоставление затрат со сметой затрат и результатов, которая спланирована с учетом изменений. То есть бюджетирование, как способ управления затратами, осуществляет составление бюджетных смет по технологическим операциям, стадиям и в целом по производству этого вида продукции. На следующем уровне технологической системы произведенные расходы сравниваются с расходами, предусмотренными планом. По нашему мнению, предприятие должно иметь соответствующую методологическую и методическую базу для разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

Для разработки, контроля и анализа исполнения бюджета необходимо иметь соответствующую информацию о деятельности объединения: о его реальном финансовом состоянии, движении товарно-материальных потоков, технологических особенностях производства, то есть систему производственного учета, регистрирующую все необходимые факты хозяйственной деятельности.

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизованно на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.

Выводы. Таким образом следует, что бюджетирование является наиболее эффективным методом, который позволяет планировать и осуществлять контроль за деятельностью предприятия. Для составления и анализа исполнения смет необходимо внедрение новых методов аналитического обеспечения производственного процесса, повышение квалификации специалистов, а также введение системы персональной ответственности за исполнением плановых показателей. Кроме того, необходима регламентация взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, то есть регулярность и своевременность подачи из производственных подразделений в аппарат управления учетной информации, необходимой для обеспечения сметного процесса.

Литература:

1. 
        Алексеева А. И., Васильев Ю. В., Малеева А. В., Ушвицкий Л. И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.- М.: Финансы и статистика, 2006. 672 с.
2. 
        Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа.- М.: Финансы и статистика, 2000. 416с.
3. 
        Бахрушина М. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. -М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000.-192 с.
4. 
        Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.-112с.
5. 
        Ивашкевич В. Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам возникновения затрат// Бухгалтерский учет.- 2000. № 5. С.56–59.
6. 
        Кот А. Д., Филиппов В. Е., Якименко А. А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях// Менеджмент в России и за рубе-жом.-2003.-№ 4.-С.82–89.
7. 
        Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник.- 2-е изд., испр. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003.-400с.
8. 
        Стратегическое управление организационно-экономической устойчивости фирмы: Логистико-ориентированное проектирование бизнеса/ А. Д. Ксенчивели, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко. М.: Изд-во МГТУ Н. Э. Баумана, 2001.- 600 с.
9. 
        Хруцкий В. Е., Сизова Т. В., Гамаюнов В. В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирова-ния.-М.: Финансы и статистика, 2002.-400с.
10. 
    http://www.ulsu.ru/departments/sectiоns/eed/fоliо/KAZ/1–2.htm
11. 
    http://abc.vvsu.ru/Bооks/u_upr_analiz/page0011.asp
12. 
    http://www.market-pages.ru/analizhd/3.html

moluch.ru

Как рассчитать деловую активность

Деловая активность определяет эффективность хозяйственной деятельности предприятия, которую можно рассчитать одним из двух способов — через отражение результативности работы предприятия относительно либо величины авансированных ресурсов, либо величины их потребления в процессе производства. Она отражается, прежде всего, в скорости оборота средств предприятия. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности, а в целом, коэффициенты деловой активности делают возможным анализ эффективности использования средств предприятием.

Спонсор размещения P&G
Статьи по теме «Как рассчитать деловую активность»
Как рассчитать коэффициенты рентабельности
Как определить уровень рентабельности
Как посчитать рентабельность

Инструкция

1

Фондоотдача — это количество выручки от реализации, приходящееся на рубль основных фондов. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к среднегодовой стоимости основных средств.

2

Оборачиваемость средств в расчетах при увеличении рассматривается как положительный фактор, в случае же уменьшения этого показателя происходит снижение объема продаж либо рост дебиторской задолженности. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней величине дебиторской задолженности.

3

Оборачиваемость запасов характеризует скорость потребления либо реализации сырья или запасов. Она рассчитывается как отношение выручки от реализации к средней стоимости запасов и затрат. Также она может быть рассчитана как отношение себестоимости реализации к затратам.

4

Оборачиваемость кредиторской задолженности связывает сумму долга и величину товаров, приобретенных в сумму кредита. Она рассчитывается как средняя кредиторская задолженность,умноженная на интервал анализа, относящаяся к себестоимости реализации либо выручке от реализации.

5

Продолжительность операционного цикла — это время между закупкой сырья и получением выручки от реализации продукции. Для того чтобы его рассчитать, сложите оборачиваемость средств в расчетах в днях и оборачиваемость запасов в днях.

6

Продолжительность финансового цикла — это промежуток времени от момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и до момента получения от покупателей денег за отгруженную продукцию.

Как просто

masterotvetov.com

14.2. Бюджетное планирование (бюджетирование ) деятельности предприятия

Василенко. Антикризисное управление (2005)

Бюджетирование — это распределенная система согласованного управления деятельностью подразделений предприятия. Ключевыми моментами бюджетирования является координация, адресность и оценка затрат. Бюджетирование базируется на системе смет доходов и расходов (бюджетов)
Бюджет {смету доходов и расходов) — это финансовый план на конкретный период, согласованный с производственной деятельностью предприятия, цель которого выражена в показателях отчетности в денежном выражении во взаимосвязи с обязательствами, т.е. ответственностью каждого подразделения за достижение этих цилей.
Бюджет текущей (операционной) деятельности — подробный план структуры доходов и расходов по центрам ответственности. Бюджеты разрабатываются управленческой бухгалтерией совместно с руководителями центров ответственности, процесс разработки идет снизу нагору.
В системе управления на основе разработанных бюджетов осуществляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план или стандарт, формализует ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в следующем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, что позволяет менеджерам управлять с отклонениями: сравнивать полученные результаты с запланированными величинами и корректировать дальнейшую дияльнисть
Если разработка бюджетов и прогнозов основана на том же комплексе исходных данных и предположениях о поступления, выплаты, размер товарно-материальных запасов, уровне деловой активности, то они будут соответствовать друг другу, и образуют взаимосвязанную систему.
В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду признаков (табл. 4.1).
Разработка переменного бюджета заключается в составлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планування.
Составление бюджета является постоянным, динамичным процессом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в результате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистичная построение бюджетов на следующий бюджетный период. Независимо от того, состоит ли бюджет на летний период, или на основе переменного бюджета, для контроля деятельности применяются месячные бюджети.
Операционные бюджеты — это бюджеты по центрам ответственности (ЦО), является основой для разработки финансовых бюджетив.
Финансовые бюджеты (прогнозные финансовые документы) — план того, какой станет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удовлетворения его потребностей в финансировании. При их разработке не ставится цель получения точных финансовых документов, важным является определение потребности в финансировании и оценка общего состояния предприятия на бюджетный период. Финансовые бюджеты включают разработку следующих прогнозных финансовых документив.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках — рабочий план формирования и использования текущего денежного потока, получения чистого дохода и его використання.
Бюджетный баланс отражает ожидаемый суммарный влияние плановых решений на финансовое состояние пидприемства.
Бюджет средств (кассовый консолидированный смета) — план получения и расходования кассовой наличности, притока и оттока средств во взаимосвязи по времени с запланированной производственной деятельностью (т.е. с операционными бюджетами), инвестиционной и финансовой дияльности.
Статический (твердый) бюджет рассчитан на конкретный уровень деловой активности предприятия, то есть доходы и расходы в нем планируются, исходя из одного уровня реализации.
Гибкий бюджет — это такой бюджет, который составляется не для конкретного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, т.е. включает несколько альтернативных вариантов объема производства (реализации).
Главный (основной) бюджет — это скоординированный (по всем подразделениям или функциям) план работы для предприятия в цилому.
Цель основного бюджета — объединить и суммировать сметы и планы различных подразделений предприятия, названные частными бюджетами.
Бюджетирование начинается с разработки главного бюджета, т.е. плана производственно-финансовых операций, составляющих план деятельности предприятия на бюджетный период. Бюджет не имеет стандартизированной формы (в отличие от бухгалтерской финансовой отчетности). Бюджет должен представлять информацию доступно и ясно, чтобы смысл был понятен пользователю. Бюджет может не содержать одновременно данных о доходах и расходах, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, в бюджете закупок материалов представлены сведения только о запланированных расхода сырья и полуфабрикатов. Структура бюджета зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков. Детализированные разделы бюджета составляются на один год с разделением их на кварталы, месяцы или 13 четырехнедельный периодив.
Основными этапами процесса составления главного бюджета являются:
рассмотрение текущей программы, включающей общие планы, направления и политику, предложения и ограничения, используемые при подготовке бюджетных оценок;
составления бюджета продаж;
подготовка других бюджетов менеджерами центров ответственности за поддержкой (но не доминированием) персонала бюджетного отдела предприятия;
переговоры по согласованию основного бюджета между менеджерами центров ответственности и руководителями предприятия, в результате которых возникают обязательства между ними;
координация и корректировка с продвижением первоначальных бюджетов вверх по системе управления предприятием;
утверждение высшим руководством и советом директоров основного бюджета;
рассылка утвержденного бюджета по центрам ответственности на более низкие уровни пидприемства.
Состав элементов главного бюджета, особенно его операционной части, во многом зависит от вида деятельности организации. Главный бюджет производственного предприятия представлен на рис. 4.6.
Главный бюджет — это финансовое количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей деятельности предприятия, что позволяет в определенной степени повысить устойчивость работы организации.
По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовых бюджетов, они теряют за год до 20% своих доходов. Чтобы избежать этих потерь, необходимо постоянно сравнивать бюджет с фактическими данными, анализировать отклонения, усиливать благоприятные и уменьшать неблагоприятные тенденции, совершенствовать методологию планування.
Главный бюджет делится на операционный бюджет (бюджет текущей деятельности) и финансовый бюджет.
Операционный бюджет обычно состоит из двух частей: программного бюджета и бюджета по центрам ответственности. Программный бюджет объединяет согласованные бюджеты центров ответственности и является базой для разработки финансовых бюджетов. Бюджет по центру ответственности определяет его обязанности и те результаты, которые должны быть достигнуты в бюджетном периоди.
Бюджет продаж — план по товарным ассортиментом и объемом продаж каждой номенклатурной позиции и является отправной точкой для разработки всех последующих операционных бюджетов. Разрабатывается высшим руководством на основе исследований отдела маркетингу.
Объем продаж и его товарная структура определяют уровень и общий характер деятельности предприятия. Разработка бюджета продаж — наиболее сложный этап в процессе бюджетирования, так как объем продаж и, следовательно, выручка от них определяются не столько производственными возможностями предприятия, сколько возможностями сбыта на реальном рынке, подвержен влиянию неконтролируемых факторов, часто с большой долей невизначености.
Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
объем продаж предыдущих периодов;
производственная мощность;
зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;
рентабельность продукции;
изучение рынка, рекламная кампания;
ценовая политика, качество продукции
конкуренция;
сезонные коливання.
Существует два основных метода оценки, лежащие в основе разработки бюджета продаж:
статистический прогноз на основе математического анализа общеэкономических условий, конъюнктуры рынка, кривой роста;
экспертная оценка, полученная путем сбора мнений руководителей и сотрудников отдела збуту.
Бюджет производства — это производственная программа, исходной информацией для разработки которой является плановый объем реализации и величина запасов. Бюджет производства определяет объем производства для бюджета реализации и для поддержания запасов готовой продукции (ГП) на уровне, запланированном руководством. Состоит в натуральном выражении:
бюджет производства = бюджет продаж прогнозируемый запас ГП на конец периода — запас ГП на начало периода. Для определения совокупных расходов на производство необходимо рассчитать себестоимость единицы продукции складывается из затрат материалов, труда и накладных расходов. Следующий этап разработки главного бюджета — составление бюджета затрат материалов, бюджета затрат труда, бюджет накладных расходов.
Затраты труда зависят от типа и количества произведенной продукции, ее трудоемкости, системы оплаты труда. На основе этой информации составляется бюджет трудозатрат.
Все текущие бюджеты тесно взаимосвязаны. Прогноз продаж — первый шаг в процессе составления бюджета. Прогноза продаж зависит производственный бюджет, на основе которого разрабатывается бюджет закупки (использования) материалов, бюджеты трудовых затрат и общепроизводственных расходов. Взаимосвязь общего бюджета и бюджета средств показан в табл. 4.2.

econbooks.ru

2.4 Анализ деловой активности и рентабельности. Бюджетирование как инструмент операционного менеджмента

Похожие главы из других работ:

Анализ и пути улучшения финансового состояния организации

1.5 Анализ деловой активности предприятий

Показатели деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. К этим показателям относятся различные показатели оборачиваемости…

Анализ хозяйственной деятельности предприятия на примере ЗАО «СНХРС»

5.6 Анализ деловой активности предприятия

ТП < ТРП < ТК > 100%

ТК = БПК / БПН ? 100%

ТК = 160462 / 162271 ? 100% = 98,85%;

ТРП = РПО / РПП ? 100%

ТРП = 13150200 / 11894380 ? 100% = 110,56%

ТП = ПО / ПП ? 100%

ТП = 5938,8 / 285494,5 ? 100% = 2,080%

Таблица 18…

Оценка и управление конкурентоспособностью предприятия ОАО «Пивоваренный завод «Стратег»

IV. Определение индекса деловой активности конкурирующих фирм

Этот индекс (Iп ) принят в качестве интегрального показателя успешности хозяйственной деятельности предприятия. Он определяется как свертка трех рассмотренных выше индексов «Перспективности рынка»…

Политика управления заемными источниками

1.1.6. Анализ коэффициентов, характеризующих показатели деловой активности

Чем быстрее оборачиваются средства, тем больше продукции производит и продает организация при той же сумме капитала. Таким образом…

Понятие и перспективы стратегического управления персоналом

Стратегия деловой активности

Уточнение целей. С точки зрения практики менеджмента цели выражают желаемые состояния всего объекта управления или его отдельных характеристик. Речь идет о векторах развития, а значит…

Разработка бизнес-процессов в организации (на примере ООО «Мир стекла»)

2.2.9 РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЛОВОЙ АКТИВНОСТИ (ОБОРАЧИВАЕМОСТИ)

В следующей таблице рассчитаны показатели оборачиваемости ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств…

Разработка деловой стратегии ООО «Промснабкомплект»

2.2. Анализ деловой активности предприятия

…

Разработка плана финансового оздоровления предприятия

1.5 Оценка деловой активности и эффективности управления

…

Разработка плана финансового оздоровления предприятия

1.5.2 Анализ показателей деловой активности

Деловая активность отражает результаты работы предприятия относительной величины авансированных ресурсов или величины их потребления в процессе операционной деятельности…

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО «ОКТБ Кристалл»)

· Анализ деловой активности

4. Рассмотреть возможные альтернативные стратегии развития;

5. Выбрать стратегию развития предприятия.

Объектом исследования является ОАО ОКТБ «Кристалл».

Предметом изучения данной работы является финансовое состояние ОАО ОКТБ «Кристалл»…

Разработка стратегии дифференциации предприятия (на примере ОАО «ОКТБ Кристалл»)

3.2 Анализ деловой активности

При проведении анализа деловой активности организации необходимо обратить внимание на следующие показатели:

1) длительность производственно-коммерческого цикла и его составляющие;

2) основные причины изменения длительности…

Разработка стратегии развития ЗАО «Советское молоко»

2) анализ деловой активности предприятия;

3) анализ ликвидности и платежеспособности…

Разработка стратегии развития организации на примере ООО «Аурель»

2.2.5 Коэффициенты деловой активности

Коэффициенты деловой активности — характеризуют эффективность использования предприятием своих средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму…

Реструктуризация системы управления

2.4 Анализ деловой активности

Показатели деловой активности (оборачиваемости) часто называют коэффициентами текущей деятельности предприятия. Они измеряют эффективность использования организацией своих активов…

Стратегия и тактика антикризисного управления

Расчетная часть. Оценка деловой активности компании

Финансовый менеджер компании ОАО «Восход» обратил внимание на то, что за последние двенадцать месяцев объем денежных средств на счетах значительно уменьшился. Финансовая информация о деятельности ОАО «Восход» приведена в табл. 2.1…

manager.bobrodobro.ru